最近一段時間，很多新銳消費品牌發展迅猛，它們有一個基本共性，就是除了自身可圈可點的產品能力外，在流量、內容上都能玩出很多花樣。

但前端營銷玩得好，只(zhi)是(shi)新(xin)品牌從0到1起勢的一個(ge)切入點。

接下來它們都會面(mian)臨一(yi)個(ge)問題，就是如何去面(mian)對增長所帶來的壓力(li)和挑(tiao)戰，并在這個(ge)過(guo)程(cheng)中，構建一(yi)個(ge)適合自(zi)身業(ye)務(wu)發(fa)展的數據決策體系，打造可持(chi)續的創(chuang)新力(li)

雖然數字化常常被消費品牌創始人掛在嘴邊，但是在早期業務高速發展的過程中，不管是因為數據基礎的薄弱，沒有相應的人才儲備，還是因為欠缺經驗走了彎路，數字化的進度未必盡如人意。

圍繞這個(ge)關鍵(jian)問題，浪潮新消費最近專(zhuan)訪了觀遠(yuan)數(shu)據(ju)聯合創(chuang)始人(ren)魯伊(yi)莎。

觀遠數據聯合創始人魯(lu)伊莎

作為深耕消費品行業的數據賦能機構，觀遠這幾年既服務了聯合利華、百威英博等世界500強消費品巨頭，也深度參與了三頓半、元氣森林、斑布等一線新品牌的數據體系搭建，積累了大量關于數字化轉型的經驗與方法論。

魯伊莎認為，數據驅動不能只停留在對系統產品的應用層面，而是要成為消費企業的一套行動基準與工作方式。而且針對這塊最大的價值，在她看來，“數字化體系的建立，能讓消費品牌在不確定性中擁抱最大的確定性。”

觀遠數(shu)據的實(shi)踐(jian)，某種程度(du)上也(ye)代表了目前消(xiao)費品數(shu)字(zi)化最(zui)前沿的實(shi)踐(jian)與反思，對(dui)于處在數(shu)字(zi)化轉(zhuan)型升級過程中(zhong)的企業(ye)，可以產生不少啟發，在此與消(xiao)費創業(ye)者共享。 

1、短期起勢的消費品(pin)牌(pai)，如何通過數字(zi)化構筑長期競爭力？

我們(men)可以看到(dao)，當下(xia)很多新銳消(xiao)費品牌，非(fei)常(chang)敏銳的(de)抓(zhua)住了消(xiao)費者的(de)特定需求，結合自身的(de)優勢(shi)，以及直播帶貨、網紅種(zhong)草等(deng)多種(zhong)營(ying)銷(xiao)方式(shi)，能夠快速(su)把GMV從一億(yi)做到(dao)幾個億(yi)。

但如果要做成一個十億，乃至百億級的公司，原先最突出的那個單點競爭力可能就不夠了。

粗放的發展方(fang)式，在市場(chang)整體快(kuai)速上升的紅(hong)(hong)利期，不會出現太大問題。可一旦進入到存量(liang)爭奪(duo)的紅(hong)(hong)海階段，大家比拼的就是企業的“內(nei)功”。

誰能更快(kuai)(kuai)、更準確的(de)去發(fa)現市場的(de)增長機會，快(kuai)(kuai)速去迭(die)代，全體系高(gao)效協同，誰才能走得更遠。

所以我們會發現，現在新品牌對市場變化的捕捉與反應，已經越來越向互聯網企業的速度靠攏。

這意(yi)味著背(bei)后一(yi)定需要一(yi)個更完善、先(xian)進(jin)的數據體系去支撐(cheng)，來保證消費企(qi)業能夠做到(dao)精細運營(ying)、快速(su)響應(ying)、智能決策。

舉個例子，拿新(xin)銳消費品牌(pai)來說，目前它們的(de)業務占(zhan)比大部(bu)分都在線上(shang)，這些與業務相關的(de)數據(ju)是分布(bu)在各個平臺中的(de)。但當(dang)你沒有構建一個比較好的(de)數據(ju)基礎設(she)施時，其實數據(ju)都留(liu)到了平臺上(shang)。

所以大家一個非常明顯的痛點就是，品牌們要把各個平臺上的數據體系化地沉淀下來，變成自己能夠留存的數據資產。有了這樣的數據沉淀，你才能夠去挖掘價值、賦能業務。

比如怎么去(qu)設計(ji)你的商品組合？核心消(xiao)費者可接受的價格區間是(shi)什(shen)么？忠(zhong)實用(yong)戶的購(gou)買(mai)周期是(shi)多久？站內與站外的引流(liu)活動，獲(huo)取到的用(yong)戶留存(cun)率(lv)怎么樣(yang)？復(fu)購(gou)能力(li)怎么樣(yang)？

這些信息和業務決策，又會再向前倒推到供應鏈的升級。

比如說對供應商和(he)(he)品控(kong)標準的管(guan)理，如何優化采(cai)購、排產、物流配送？如何提升(sheng)訂(ding)單的流轉效率？這些(xie)都需(xu)要數據去監控(kong)、調整(zheng)和(he)(he)反饋，然后逐步成體系地把它變(bian)成一(yi)個正向循環的過程。

因此，不管是新銳消費品牌也好，還是老牌消費品巨頭也好，企業的數字化體系建設，以及更智能化的數據賦能，會變成所有品牌升級的一個剛需。這件事(shi)關消費品牌在(zai)起勢之后，能否(fou)真正構建(jian)起自己的長期競(jing)爭力。

 2、消費品牌數字化轉型知易行難，觀遠的解法是什么？

當下(xia)會有不少企業覺(jue)得不易下(xia)手。

傳統的消費品巨頭，業務體量巨大，運營復雜度高，疊加國內零售消費市場特有的市場環境，在數字化的建設上，就不能直接套用海外的體系。

又比如說(shuo)對(dui)于(yu)一些新創(chuang)品牌，業務增速(su)特(te)別高、意(yi)識(shi)很超前，但(dan)往往沒有辦法(fa)在短時間(jian)內構建(jian)與業務增速(su)相匹配的數字化(hua)團隊。

它們所面臨(lin)的問題不(bu)(bu)是(shi)“要不(bu)(bu)要”，而(er)是(shi)如何快速、敏捷的去構(gou)建(jian)這樣的能力，才能夠隨著(zhu)你(ni)業務復雜(za)度(du)的增加，不(bu)(bu)斷地去延(yan)展(zhan)，可(ke)以貫穿始終地伴隨企業成長。

觀遠這(zhe)幾年在做的(de)，其實就(jiu)是圍繞數(shu)字(zi)化(hua)轉型這(zhe)里面的(de)核心(xin)問題，給消費(fei)企業提供一(yi)個整體的(de)解決方案。過去幾年，我(wo)們一(yi)直在零售和(he)消費(fei)品行業深耕，對自(zi)己的(de)定位是能夠(gou)為企業賦能的(de)長期(qi)合作伙伴。

各個消費品牌所面臨的的問題和階段都不太一樣，每個消費品企業各個業務板塊數字化建設的深度和完備性也不一樣，有些品牌在物流、供應鏈方向的數字化建設走在了前面；

也有些(xie)品牌可(ke)能更側重于市場和營(ying)銷(xiao)。我們需要提供(gong)給客(ke)戶的(de)，是未來(lai)3到5年(nian)甚至更久的(de)整體規(gui)劃(hua)，當然應用到每個(ge)企業的(de)時(shi)候，會(hui)根據基礎、階段的(de)不同，做一定的(de)調整和適(shi)配，以終為始，分步(bu)構(gou)建。

而且(qie)作(zuo)為第三方數據賦能的(de)服務商，另一個(ge)明顯(xian)的(de)優勢是能把最優秀、最前沿(yan)、已驗(yan)(yan)證過的(de)轉型(xing)經驗(yan)(yan)分(fen)享給我們的(de)客戶。

1、作為一個行業賦能者，我們這(zhe)幾年的重要變化

這幾年消費新(xin)浪潮(chao)風起云涌(yong)，我們作為一個行業的賦能者，也(ye)在(zai)跟(gen)隨著這個時代快速地進(jin)化(hua)、迭代。

首先，我們感受到最大的變化，就是客戶群體認知的改變。兩(liang)三年前，我(wo)們需要花很大(da)的(de)篇(pian)幅跟客戶(hu)講什(shen)么(me)是數字化，為什(shen)么(me)要做(zuo)這件事，它(ta)會(hui)有什(shen)么(me)樣的(de)價值和意義。

但(dan)是到了今年(nian)，尤其是疫情(qing)之(zhi)后，我們發現(xian)這些前(qian)情(qing)提要(yao)、基礎(chu)介紹，其實都不需要(yao)了。

第二，觀遠的解決方案，由“單點式”走向了“全面化”、“系統化”。以(yi)前基于(yu)一些具體場景構筑(zhu)的(de)方(fang)案，正(zheng)好碰(peng)上了客戶的(de)特定痛點，大家就促成了合作。它(ta)可能更(geng)關注(zhu)于(yu)怎么去解(jie)決具體的(de)問題。

而現在，隨著我們服務不同階段、不同場景客戶經驗的增多，觀遠也逐步發展出一套系統的規劃方案和技術落地的最佳實踐。

可能(neng)最開始的(de)合(he)作還是(shi)(shi)會基于某幾(ji)個(ge)核心痛點(dian)，但是(shi)(shi)在整個(ge)過(guo)程當中，觀遠會為企業規劃一個(ge)面向未來3到5年持續構建(jian)的(de)數據分析和智能(neng)決策體(ti)系，并發(fa)展(zhan)出自(zi)身(shen)數字化能(neng)力的(de)落地方(fang)式。這是(shi)(shi)我們解決方(fang)案(an)層面一個(ge)比較大的(de)變化。

第三，在一些更前沿、更具有探索性的領域，我們取得了一定的突破。

比(bi)如觀遠同聯合(he)利華合(he)作的“供應鏈(lian)人工(gong)智(zhi)能需(xu)求預測”，與沃爾瑪合(he)作的“基于果蔬商品智(zhi)能預測的補貨優(you)化”，這(zhe)(zhe)些都(dou)是行業一(yi)直(zhi)以來的空(kong)白區或難點。也很榮(rong)幸這(zhe)(zhe)兩(liang)個合(he)作獲得了(le)ECR 2019-2020年(nian)度創新項(xiang)目和(he)最(zui)佳實踐項(xiang)目。

當我們在這些領域走在了前面，觀遠在實踐這類探索性極強的項目時，也積累了豐富的經驗：需要哪些前提條件，哪些基礎準備，怎么做才能盡量少走彎路，碰到挑戰和困難的時候，怎么能夠有效協同雙方的力量去應對和克服。

這也使(shi)得我們(men)的解決方(fang)案除了整體(ti)性和完整性有了很(hen)大的提(ti)升，還能更加聚焦(jiao)在怎么(me)幫助企(qi)業實現效(xiao)果(guo)落地(di)，幫助品(pin)牌方(fang)更好地(di)判斷在什么(me)樣的時機下，用什么(me)樣的方(fang)式去攻克這樣的難點。

2、成功驗證的“5A”路徑，是(shi)企業數(shu)字化轉型值得參考(kao)的方法論

除了上述這(zhe)些(xie)層面的變(bian)化(hua)，觀遠的“AI+BI”5A戰略(lve)分步構建企(qi)業決策大腦的方(fang)法論在(zai)持續的被(bei)驗證。這(zhe)也是我們認為(wei)，消費(fei)企(qi)業數字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)值得參考(kao)的一(yi)套方(fang)法論和落(luo)地路徑。

首先是敏捷化（Agile），快速提升業務表現的可見性，我們能夠從數據直接監控到具體業務，實現業務在線化。

然后通過場景化(hua)(hua)（Accurate）與(yu)自動化(hua)(hua)（Automated），講企(qi)業(ye)優秀(xiu)的(de)運營管理經驗沉(chen)淀(dian)到數(shu)(shu)據模型和分析體系中(zhong)，把業(ye)務場景中(zhong)具體的(de)迭(die)代(dai)方向、步驟(zou)分配(pei)到人(ren)，完(wan)成(cheng)企(qi)業(ye)從“人(ren)找數(shu)(shu)”到“數(shu)(shu)追人(ren)”的(de)轉(zhuan)換。

最(zui)后的增(zeng)強化(hua)（Augmented）與行動化(hua)（Actionable）,通過增(zeng)強分析和(he)機器(qi)學(xue)習(xi)技術(shu)，在需求預測、竄(cuan)貨稽查、會員(yuan)管理等領域的核心業務(wu)環節，突破傳(chuan)統數字化(hua)手段的天花板(ban)；

并構建相應的配套體系，讓算法可以從實驗室走向大規模的工程化落地，形成人機交互完成算法賦能業務的最后一公里。

我(wo)們很欣(xin)慰這(zhe)套(tao)“方法(fa)論(lun)(lun)”一(yi)(yi)直踐行到了現在(zai)，觀遠(yuan)每一(yi)(yi)年(nian)的服務(wu)案例，都在(zai)不(bu)斷印證(zheng)和豐富著這(zhe)套(tao)“5A”方法(fa)論(lun)(lun)。

在“5A”路徑中，每個“A”本身就是一個解決方案，針對具體的問題逐步去延展和迭代，而五個“A”之間又是相互交叉、遞進的關系。

前三個“A”能(neng)幫助新銳(rui)消費品牌完(wan)成基(ji)本的數(shu)據基(ji)礎與分析體(ti)系構建，打(da)通各個環節的數(shu)據應(ying)用能(neng)力。

第(di)四(si)個以及(ji)第(di)五個“A”，則是在消費品(pin)牌(pai)有了比較(jiao)好的(de)數據沉淀的(de)基礎上(shang)，在企業的(de)決策層(ceng)面能做(zuo)得更加科學(xue)、智能。

ToB的產品和服務，從開始部署到它產生核心的業務價值，其中一定是有鏈路的。

觀(guan)遠也希望能夠做客戶的(de)長期合作伙伴，不管最早我們是從哪個具體問題切入，最后都(dou)要從業務價值的(de)結(jie)果出發，形(xing)成一套涵蓋多個“A”的(de)完整(zheng)框(kuang)架和體系。

這樣的(de)數據(ju)驅(qu)動，就不再只停留在對系統產品(pin)的(de)簡單使用(yong)層面(mian)，而是讓數據(ju)驅(qu)動成(cheng)為(wei)消費企業的(de)一套行動基準與工作(zuo)方式。

1、 從三個(ge)類別的(de)案(an)例(li)拆解，看數字化(hua)轉型的(de)不同(tong)方案(an)

基于(yu)以(yi)上(shang)的(de)方(fang)法路徑(jing)，在這幾年，我們也深(shen)度服務了聯合(he)利(li)華(hua)、百威(wei)英博(bo)、元氣森林、三頓半(ban)、蜜雪(xue)(xue)冰(bing)城、奈雪(xue)(xue)的(de)茶、鍋圈(quan)食(shi)匯(hui)等諸多的(de)一線消費品(pin)牌(pai)和(he)新(xin)銳(rui)高增長的(de)品(pin)牌(pai)客戶。

第一類客戶，是本身就擁有很強的數字化基因的企業，他們的基因就是用代碼去管理業務和用戶群體，用技術手段來實現彎道超車。

看數據、做分析并由(you)此(ci)驅動業務(wu)，本(ben)身就是這些品牌的(de)(de)工作方式。而我們(men)能提(ti)供的(de)(de)，就是一個能很好(hao)承載這種(zhong)方式的(de)(de)產(chan)品矩陣(zhen)。

針對這類客群，觀遠的(de)(de)核心(xin)競爭力在(zai)(zai)于產品的(de)(de)技術能力。不管是在(zai)(zai)產品功能的(de)(de)豐富度(du)、上(shang)手難易度(du)，還(huan)是在(zai)(zai)系統(tong)的(de)(de)穩定性、成熟度(du)和呈(cheng)現方(fang)式(shi)上(shang)，我(wo)們(men)都可以支(zhi)撐客戶的(de)(de)核心(xin)需(xu)求。

除(chu)開(kai)產品技術這端(duan)，我(wo)們服務的另一(yi)端(duan)是客(ke)戶成功體系對客(ke)戶持(chi)續(xu)的培訓和運(yun)營推(tui)廣(guang)的支持(chi)。

觀遠目前的產品基本上兩個星期就會有一次大的迭代，產品與技術的更新需要快速、靈敏地傳遞給客戶，所以“雙端服務”的措施就顯得特別的重要。

另外一類客戶群體，是一些(xie)老牌(pai)的(de)，偏線下場(chang)景的(de)消費企業

我們接觸下來，會發現其實這些大家所謂的“老品牌”，數字化轉型意識還是很強的。只是因為品牌的歷史相對久遠一些，或者因為業務核心起源于傳統的線下場景，數字化建設的基礎條件相對薄弱。

針(zhen)對這樣傳(chuan)統一些的企(qi)業，觀(guan)遠會跟企(qi)業一起去(qu)規劃“看三年，做三個(ge)月(yue)”的一期速贏(ying)階段。

利用這個階段，來快速直觀的(de)向企業輸(shu)出具體的(de)實踐路徑，包括可(ke)能會遇到(dao)什么(me)困難，具體的(de)解決方案是什么(me)，甚至包括需要招(zhao)募什么(me)樣(yang)的(de)人才，怎么(me)去(qu)培(pei)養。

第二，通過試點、小規模的方式讓傳統企業快速適應。

就拿觀遠服務的很多茶飲企業來說，門店數量都在(zai)幾(ji)千(qian)至上萬(wan)家，數據量大，業務系統還在(zai)逐步完善的過程中(zhong)，數字(zi)化轉型(xing)對于雙(shuang)方的壓力和(he)性能要求并不(bu)小。

但在一期的速贏階段，如果說我們的前期解決方案很貴，或者對客戶的技術基礎要求很高，就會顯得很不接地氣。

所以(yi)在這段時期(qi)，觀遠會著重在某(mou)些具體的(de)難點問(wen)題發力，并且(qie)利用性價比最高的(de)方式來應(ying)對技術(shu)挑戰，用較短的(de)時間去做前期(qi)的(de)基礎建設。

這樣讓用戶在兩三個月內，就能感受到數字化能夠產生的直觀價值，也會潛移默化地對它整個的經營方式產生影響。慢慢適應這樣一個數據驅動的工作環境后，我們再去下一階段逐步解決更多、更復雜的問題。

最后是(shi)以三(san)頓半(ban)為(wei)代(dai)表的，一(yi)些偏重線(xian)上，在流(liu)量、營銷上特(te)別(bie)出彩的高速增長(chang)的新(xin)品牌。

這類(lei)品牌中(zhong)會有一些核心的角色，他們其(qi)實很有想法(fa)。因為(wei)天(tian)生就對前端的變(bian)化特別(bie)敏(min)感，他會知道(dao)這個數據我要怎么用，但欠(qian)缺的是不知道(dao)怎么去構建所需的基礎(chu)能力。這正(zheng)是觀遠所擅長的，所以我們兩者很容易一拍即合(he)。

在另(ling)一個(ge)層面上(shang)，觀遠的價值還(huan)在于，能(neng)幫助(zhu)這(zhe)類企業厘清數(shu)據體系構建的層次與優先級。

哪些是(shi)剛需？哪些是(shi)需要優先滿足(zu)的強應用(yong)場(chang)景？我(wo)們的數據模(mo)型和應用(yong)應該是(shi)一個(ge)什么樣的構建順序？在這些方面，我(wo)們有著豐富的實踐(jian)經驗。

線上業務占比重的新銳品牌，一定要盡早沉淀自己的數據資產，拉通各個平臺和業務系統的數據。

要快速構(gou)建生意大盤，新品分(fen)(fen)析，促銷活動(dong)的(de)推盤、跟蹤、復(fu)盤等各個核心(xin)運(yun)營場景的(de)監控與(yu)分(fen)(fen)析能力，再(zai)逐步(bu)擴展到銷售運(yun)營，商品與(yu)供(gong)應鏈等深(shen)度場景中去(qu)，拉(la)通(tong)前后端(duan)數據(ju)，形成(cheng)數據(ju)驅動(dong)的(de)產銷平衡。

當然，觀遠(yuan)也(ye)是(shi)一家創業公司(si)。跟不(bu)同的客(ke)戶群(qun)體打交道，我們也(ye)學到了(le)很多，不(bu)斷在更新與迭代自己的賦(fu)能(neng)能(neng)力與解決方案，對(dui)每一步的挑(tiao)戰(zhan)都(dou)要有足夠的敬畏之心。

2、 觀遠的下階段布局：幫助新消費品牌用數據驅動在不確定性中擁抱最大的確定性

接下來(lai)的(de)一兩年，觀遠希望能更切合實際并腳(jiao)踏實地(di)的(de)幫助當(dang)下的(de)新銳消費品牌(pai)們(men)，去迅速完(wan)成數(shu)字化的(de)基礎設(she)(she)施建(jian)設(she)(she)，為未來(lai)構(gou)建(jian)系統性的(de)長(chang)(chang)效競爭力提供長(chang)(chang)期的(de)支持，這也是我們(men)想重點(dian)發展和(he)突破的(de)領域。

那怎么做？

第一，高速迭代、打磨的產品技術能力，是我們的信心本源。

第二，隨著在消費行業細分領域廣泛、持續的精耕細作，我們對行業和業務的理解到逐步加深，形成了比較強的可復制性。

第三，消費品牌在早期的數字化建設階段，還是很追求技術所帶來的性價比的。

觀遠在服務新(xin)品牌(pai)的(de)(de)過程中(zhong)，會不斷將服務進行產(chan)品化，也就是(shi)說(shuo)傳統可能需要(yao)用(yong)人力來實施構建(jian)的(de)(de)方式，逐步會變成我(wo)們產(chan)品的(de)(de)能力。這(zhe)是(shi)一個(ge)(ge)持續降(jiang)本提效的(de)(de)過程。這(zhe)也是(shi)我(wo)們去做細分市(shi)場滲透的(de)(de)一個(ge)(ge)核心要(yao)素。

我們認為，這個世界上最大的確定性就是不確定性。新品牌們起勢很猛，但是如何構建起長效的競爭力，如果用數字化構建起系統性的創新能力，都是不確定的。

所以觀遠的(de)核心目標，就是幫(bang)助消費(fei)品牌(pai)在不確(que)(que)定性中(zhong)，找到最(zui)大的(de)確(que)(que)定性。

舉個簡單的例子，其實有些消費企業一線的業務人員流動率非常高，如果說整個經營體系非常依賴于某些人的個人能力的話，對于企業來講風險是極大的。

所以怎么用我(wo)們的(de)技術和(he)數據體(ti)系(xi)，去盡量降低企業(ye)對個體(ti)不確定性的(de)依賴(lai)？另外又有(you)(you)什(shen)么手段或(huo)工具，能(neng)讓那(nei)些業(ye)務能(neng)力比較(jiao)弱的(de)一線人員有(you)(you)一個很(hen)快的(de)提(ti)升？

再比(bi)如(ru)，在特定的(de)專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)領域，比(bi)如(ru)商品和供應(ying)鏈，有經(jing)驗(yan)的(de)、資深的(de)業(ye)(ye)務專(zhuan)(zhuan)家都(dou)是(shi)非(fei)常稀缺的(de)，如(ru)何通(tong)過數字(zi)化，將這些好的(de)業(ye)(ye)務專(zhuan)(zhuan)家的(de)經(jing)驗(yan)、分(fen)析(xi)思路、工(gong)作方式沉淀到系統里，最后(hou)變成企業(ye)(ye)的(de)資產，形成自己的(de)核心(xin)競爭(zheng)力？

除了企業內部的不確定性，企業在面臨的市場和競爭環境的不斷變化中，如何持續的尋找競爭和變化中的增長機會，如何能夠像數字化原生企業一樣，能夠快速有效的迭代試錯，形成反饋閉環？

所以可以看出(chu)，一個(ge)(ge)完善(shan)的數字化(hua)體系能在(zai)整個(ge)(ge)業(ye)務(wu)鏈(lian)條中遍地開花，觸達到(dao)各個(ge)(ge)業(ye)務(wu)場景。

但(dan)是回到核(he)心，最關鍵的就是我們(men)要把這樣(yang)的核(he)心競爭(zheng)力構建(jian)在(zai)企業自身，而不是依(yi)(yi)賴在(zai)某(mou)些人身上，依(yi)(yi)賴在(zai)某(mou)些非常容(rong)易變(bian)化的要素上面。

基于這樣的愿景，我們才會更加落地的去說產品技術、解決方案、運營推廣策略等等。

我(wo)們堅信(xin)推進消費企(qi)業構建起(qi)更加現代化(hua)(hua)、智能(neng)化(hua)(hua)的數據賦能(neng)體系，對(dui)于觀遠的客(ke)戶群體和整個行業都有著(zhu)很明確的積極意義。

誰能(neng)在這場消費行業(ye)的“顆(ke)粒度革命”中，做(zuo)到(dao)精(jing)細運營(ying)、快速(su)響應(ying)、智能(neng)決策，誰才有機(ji)會拿(na)到(dao)市場競爭中下一階段的“入(ru)場券(quan)”。